Pivot-Pivot-Pivot! Как управлять стремительно меняющимися требованиями

Никто из нас не любит изменения. Но меньше всех любит их команда разработчиков, когда речь заходит о новых требованиях к задачам, уже взятым в спринт, а тем более, выполненным. В моем последнем проекте таких было достаточно, и эту статью я писала по результатам его ретроспективы. Поэтому в какой-то степени ее можно назвать работой над ошибками и даже мануалом для тех, кто будет менеджить требования в условиях “rapidly changing environment”.

Попав в проект, я обрадовалась: чистый аджайл, T&M-контракт, фиксированы только сроки и состав команды, а скоупом проекта можно играть. Да скоупа как такового и нет: есть идея, вайрфреймы, примерное видение и дедлайн. Именно здесь скрывался подвох: MVP (в нашем случае MLP — Minimal Lovable Product) нужно было сделать за три месяца, начиная с сегодняшнего дня. Отсутствие концепта того, что именно мы предлагаем юзеру как MLP, сразу поставило дедлайн под вопрос для всей команды.

Итак, проект начался 1 июня: UX-трек и трек разработки стартанули одновременно. На этапе отрисовки User Flow оказалось, что одно из основных флоу не несет для пользователя никакого value — и мы сделали первый Pivot. Процессы регистрации и входа в систему, которые мы придумывали, не поддерживались решением из коробки — и мы сделали второй Pivot. Начали разработку по варфреймам, потому что design kit рисовало стороннее агентство, занимающееся разработкой бренда продукта, а мы от него зависеть не хотели.

У команды начали появляться сомнения: конец первого месяца из трех, а у нас еще не зафиксированы цели спринтов и нет даже примерной разбивки скоупа по спринтам до первого релиза. Скоуп у нас получилось зафиксировать тезисно, однако слово “Pivot” звучало в нашем проекте чаще, чем на лестнице, по которой Росс Геллер тащил многострадальный диван.

Затем у клиента появился UX-консультант, который решил внести изменения почти на каждом скрине. Локдаун настиг его где-то в Азии, а команда клиента была распределена по всем часовым поясам США — от океана до океана — как и часть нашей продуктовой команды. Поэтому к концу второго месяца у нас были две версии вайрфреймов в Invision для обсуждения на UX-созвонах с клиентом (была и третья — с дизайнами), вайрфреймы в Zeplin на каждый спринт для разработчиков и вайрфреймы, вставленные в спецификации в Confluence. Вся эта картина хаотично обновлялась из разных тайм-зон, поэтому, закрыв стори вечером, утром можно было найти кучу изменений в требованиях и дизайнах.

Было много и других нюансов: operations team все время вносила коррективы и пожелания (особенно по текстам), интеграция с Salesforce никак не заводилась из-за выбранной архитектуры синхронизации аккаунтов, а менеджмент решил переиграть концепт миграции уже существующего SEO-контента на новый сайт и поменять коней архитектуру на переправе. В какой-то момент стало ясно, что скоуп нужно нещадно резать, иначе мы ничего не успеем — уже написанные и утвержденные требования пришлось дробить и выкидывать Fast-followers.

Pivot-Pivot-Pivot!

Наконец, дедлайн подвинулся с 1 сентября на 21 августа, но мы все-таки успели. Правда, только благодаря самоотверженной работе команды и готовности клиента рубить скоуп шашкой. Причем нещадно.