Deutsche Bank. Особенности РО/ВА роли в Германии

Deutsche Bank logo

Привет! Меня зовут Анастасия Краевская, и я хочу поделиться с вами своим опытом работы РО/ВА в Deutsche Bank.

В 2019 году я присоединилась к команде управления изменениями (Change Management) отдела по работе с нефинансовыми рисками (NFRM - Non Financial Risk Management) в Deutsche Bank, офис в Берлине. Нефинансовые риски – это те, которые сложно количественно оценить и ещё труднее предсказать. Например: мошенничество, коррупция, природные катаклизмы и т. д.

Эту статью стоит прочитать, потому что через призму своего более чем 13-летнего опыта в ИТ я рассказываю о корпоративной культуре в банке, важности мягких навыков (soft skills), а также о парадигмах мышления в крупной корпорации, которые позволяют абстрагироваться и видеть большую картину с разных ракурсов. Именно так изменился мой фокус во время работы в банке. Поэтому собственным видением я и хочу поделиться.

Это будет интересно тем, кто ориентирован на европейский рынок труда, особенно Германию, и интересуется особенностями работы в крупных организациях.

О себе могу рассказать, что в 2018 году я сертифицировалась как CBAP, имею ряд других сертификаций, связанных с РО и работой в Agile проектах. В Украине я работала в компаниях Infopulse и Astound Digital (бывшая SysIQ).

Важно отметить, что я не представляю официальную позицию Deutsche Bank в медиа, а делюсь исключительно своим опытом и личным видением.

Корпоративная культура Deutsche Bank

Ни для кого не секрет, что собеседование - это не только процесс выбора кандидата компанией, а и выбор компании кандидатом. И конечно, очень важно, чтобы с обеих сторон произошло совпадение ценностей. Потому что можно справиться с любыми проектными трудностями, если для этого есть подходящая команда. 

Ценность 1: Доверие

Итак, первая ценность, которую я хотела бы выделить, — это доверие. Не стоит ожидать, что доверие заинтересованных лиц — это что-то безусловное и являющееся данностью. Доверительные отношения с заинтересованными лицами строятся и требуют проверки временем и критическими условиями так же, как и личные отношения — дружба или любовь.

Завоевав доверие ключевого стейкхолдера или стейкхолдеров, бизнес-аналитик получит больше каналов для получения проектной информации, больше каналов влияния на принятие решений, больше автономности, а значит, и эффективности.

Потеря доверия приведет к закрытию дверей для карьерного роста, а также серьёзно страдает репутация. Поэтому вывод №1: доверительные отношения со своими стейкхолдерами нужно развивать и беречь. Я знаю, это звучит как что-то очевидное. Но, на мой взгляд, потеря доверия своих стейкхолдеров является причиной большинства ошибок в проектной работе.

Из личного опыта могу подтвердить, что часто в in-house разработке в корпорациях роль и обязанности РО/ВА размыты. И это сильно дезориентирует, особенно если нет подобного предыдущего опыта работы в составе продуктовой команды в Enterprise.

Поэтому с практической точки зрения я могу порекомендовать расширять зоны своего влияния в рамках своих компетенций и ресурсов. А именно — не бояться брать на себя ответственность. Даже если некоторые задачи, казалось бы, не входят в прямые обязанности аналитика. Нужно браться за те задачи, которые разблокируют дорожную карту продукта (product roadmap) и являются ключевыми для его успеха.

Таким образом, аналитик быстро завоюет доверие заинтересованных лиц, которое будет базироваться на ценности аналитика как специалиста и понимании им продукта, приоритетов и среды, в которой создаётся продукт.

Ценность 2: Speak up culture

Следующая ценность — Speak-up culture. В крупных концернах легко затеряться и стать незаметным винтиком огромной машины. Поэтому очень важно поднимать руку, выражать и аргументировать свою точку зрения. Это касается не только проектных задач, но и межличностного общения в команде.

Вывод №2: работаем над своей коммуникацией, учимся представлять информацию на разных уровнях детализации для стейкхолдеров разного уровня. Аргументируем свои concerns (лучше всего с помощью анализа данных) и осваиваем профессиональное ведение переговоров.

Speak-up culture в действии. 

Я долгое время работала над значительной частью функциональности для частичной автоматизации рутинной работы пользователей. Было очевидно, что эта задача значительно облегчит жизнь пользователей. Требования были детально разработаны и обговорены с командой. Мы несколько раз обсудили как задачу, так и решения, потому что эта задача должна была оказать существенное влияние на систему. Однако мы не учли одного: один из ключевых архитекторов в то время был в отпуске. После его возвращения мы представили предложенное решение. Отдохнувший архитектор взглянул на задачу с другого ракурса и предложил концептуально лучшее решение. И да, это довольно неприятно — перечеркивать свою работу и начинать с чистого листа. Но лучше сделать это сейчас, на этапе планирования, чем позже, когда цена ошибки увеличится в разы.

Кстати, в крупных корпорациях обсуждений будет столько, сколько нужно для достижения консенсуса всех участников. Каждому должна быть предоставлена возможность высказать своё мнение и повлиять на ход решения задачи.

Количество обсуждений значительно больше по сравнению с моим предыдущим опытом в аутсорс-разработке. Обычно большое количество встреч раздражает. Но в крупных организациях это действительно необходимо, чтобы заручиться поддержкой на разных уровнях. А чтобы большое количество встреч не вызывало раздражения, применяются различные техники управления командной работой.

Ценность 3: integrity and diversity

Третья ценность — integrity and diversity. В свой первый рабочий день я познакомилась с коллегами с Филиппин, из Бразилии, США, Украины, Великобритании, Индии, Греции, Польши, Болгарии, Германии и других стран. Проектная команда географически была расположена на трёх континентах: Европа, Северная Америка и Азия.

Вывод №3: Разные культуры, разные языки — всё это основа для недопониманий. Поэтому качественная коммуникация, лаконичность, уважение и эмпатия — ключи к построению рабочих отношений в межкультурной организации.

О уровне владения английским языком я сознательно не упоминаю, так как очевидно, что без знания английского работа в международной компании невозможна.

Знание немецкого языка, безусловно, является большим преимуществом в профессиональной среде, но в моём конкретном случае не является обязательным.

Для примера интересный факт. Моё сокращённое имя «Настя» звучит почти как «Nasta», что на хинди означает приём пищи между завтраком и обедом (кстати, на украинском это называется «полудник»). А также почти как «nasty» — «неприятный, противный». А полное имя «Anastasia» звучит как «anesthesia» — «анестезия». Угадайте, как я узнала об этих «интересных» фактах? И как теперь представляться? :)

Ценность 4: 4-eye-check 

Принцип 4-eye-check — любые данные, которые вносятся в системы банка, должны быть проверены кем-то ещё, кроме автора данных. Это необходимо для предотвращения мошенничества и избежания непреднамеренных ошибок там, где есть доступ к внутренней банковской информации.

Во всех отделах банка разработаны должностные инструкции о том, каким образом проверяются данные, кем именно и какие именно данные проверяются. Существуют должности, на которых сотрудники обязаны брать обязательный отпуск и передавать свои дела коллеге или коллегам.

В некоторых системах принцип 4-eye-check реализован на программном уровне, например, с помощью процесса review. В других случаях — с использованием механизмов, которые предотвращают внесение некорректных данных.

Вывод: при работе с банковскими системами нужно быть готовым ответить на вопрос — как у вас реализован принцип 4-eye-check.

Интересный факт. Во время написания этой статьи я попросила 8 дополнительных глаз просмотреть её и поделиться своим отзывом.

Ценность 5: Сильный профсоюз

Профсоюз занимается благополучием сотрудников и может влиять на решения совета директоров. Например, профсоюз организовал вакцинацию для сотрудников во времена COVID, а также регулирует гибридную модель работы, при которой часть времени сотрудники работают из дома, а часть — из офиса.

Стоит отметить, что для такого концерна, как Deutsche Bank, возможность работать из дома — это значительный шаг. Ведь снова возвращаемся к вопросам безопасности: банковская тайна, доступ к банковским данным, безопасность при проведении переговоров, защищённое интернет-подключение и так далее.

Проектная работа. Вертикальная и горизонтальная парадигмы мышления

Работу бизнес-аналитика в крупных компаниях, особенно в таком концерне, как Deutsche Bank, я бы советовала рассматривать в двух плоскостях: горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная плоскость мышления

Горизонтальная плоскость на первый взгляд кажется очевидной: существует система, с которой работает аналитик. Следовательно, необходимо определить другие системы, с которыми наша система взаимодействует и «общается» (upstream and downstream systems).

При этом стоит помнить о каналах передачи данных, формате данных, включая их обработку (фильтрацию, агрегацию или, наоборот, декомпозицию).

Upstream & Downstream Applications

Имея общую картину, аналитик будет понимать, какие данные нужны в каждой системе, и сможет качественно написать требования по работе с этими данными: что передаётся, а что нет, где нужна общая картина, а где необходим детализированный срез.

Это возвращает нас к вопросу понимания своих заинтересованных лиц. Зная, кто пользуется системой, аналитик сможет подготовить срез данных на соответствующем уровне детализации.

Для решения этой задачи я анализировала, какое влияние окажут изменения на upstream и downstream системы, с помощью так называемых check lists. Более детальные обсуждения проводились на refinement-сессиях с командой.

Вертикальная плоскость

Помимо работы непосредственно с производственными процессами и выполнения ежедневных рабочих задач отдела, который мы технически поддерживаем, есть ещё и стратегическая работа.

Эта работа включает цифровую трансформацию, отчётность на разных уровнях, анализ трендов, разработку новых подходов и контроль эффективности существующих.

Поэтому очень важно понимать, где мы находимся на уровне организации и какие задачи выполняет отдел на этом уровне. Все системы в рамках отдела работают как синергисты — изменение в одной системе влечёт за собой изменения в другой не только тактического, но и часто стратегического характера. Ошибкой будет разрабатывать систему в изоляции от других. При проектировании решений нужно искать способы гармонично вписать своё «звено» в уже существующую экосистему.

Система-Инициатива-Стратегия

Я была вовлечена в один из проектов, где требования были разработаны консультантом, нанятым по временному контракту. И хотя консультант имел хорошие доверительные отношения с заинтересованными сторонами и их руководителями, а функциональная спецификация была идеальной и содержала детализированные математические модели, продукт «умер» вскоре после запуска. Проблема заключалась в том, что консультант разработал требования в изоляции от других систем. Продукт не имел особой ценности для отдела в целом, а лишь для 1-2 человек, которые бы им пользовались. И это действительно очень грустно. Это хороший пример того, что любой продукт в организации должен соответствовать стратегическому видению организации.

Усовенные уроки бизнес-аналитика из Германии

В завершение я хотела бы рассказать о практических уроках, которые я усвоила во время работы над своим проектом.

Урок 1: Никто не любит изменения, люди склонны подсознательно или сознательно саботировать изменения, стараясь избежать работы, связанной с ними. Даже если в результате изменения значительно улучшат повседневную рутину.

Наша задача в роли РО/ВА — быть готовыми и открытыми к изменениям, стараться их предугадать и спланировать.

Урок 2: Человеческие суждения субъективны. Данные не обманывают.

Анализ данных может показать поведение пользователей в неожиданном свете. Это станет основой для стратегических изменений.

Урок 3: В контексте крупных организаций, где множество систем взаимосвязаны, ошибкой будет разрабатывать систему в изоляции, то есть без учёта её взаимодействия с другими системами.

Урок 4: Storytelling — это навык, который нужно развивать. Он поможет продвигать ваш продукт. Для интересной истории нужно выбрать «злодея» и успешно с ним справиться.

В моём случае «злодеем» были некорректные данные, которые своими «злодейскими» действиями негативно влияли на расчёты. Для борьбы со «злодеем» пользователи были оснащены деревом принятия только правильных решений.

Урок 5: Перефразируя закон сохранения энергии, данные не появляются из ниоткуда и не исчезают в никуда, они переходят из одного вида в другой.

Это означает, что при любых манипуляциях с данными нужно уделить особое внимание их консистентности и целостности. Исторические данные должны сохраняться. То есть при разработке новой структуры данных нужно учитывать старую и иметь план для их совместного успешного хранения и обработки.

Урок 6: Проекты заканчиваются, жизнь продолжается. Планирование отпуска и отдыха так же важно, как и планирование спринтов. :)

На этом спасибо всем, кто дочитал до конца! Не стесняйтесь задавать вопросы в комментариях и присоединяться к общению лично в LinkedIn. Меня можно найти тут.

PS: Для прокачки навыка общения в межкультурной организации моя коллега Наталья Витишенко рекомендует следующую книгу: The Culture Map by Erin Meyer.

The Culture Map by Erin Meyer

PSS. В качестве бонусного лирического отступления для тех, кто дочитал до этого места, расскажу об интересной немецкой культурной особенности и о том, почему культурный контекст имеет значение.

Пироги и солянка или "В чужой монастырь со совим уставом не ходят"

У немцев есть замечательная традиция встречаться примерно в 15:00–16:00 для Kaffeetrinken (дословно переводится как «пить кофе»). Немцы занимаются Kaffeetrinken с самого детского сада. Они пьют кофе с пирогами (Kuchen) и общаются. А примерно в 18:00 ужинают. Традиционно ужин называется Abendbrot, что переводится как «вечерний хлеб», потому что во время ужина едят хлеб и что-то к хлебу.

Итак, нас приглашает одна традиционная немецкая семья к себе в гости на солянку. Кстати, общего между немецкой и украинской кухнями гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Но об этом стоит рассказать отдельно.

Соответственно, мы дома не обедаем, ведь собираемся на солянку. Приходим в гости, а там одни Kuchen, то есть пироги. А где же солянка? Сколько пирогов ни ешь, а сытным не будешь. Но ничего страшного, сладкое подали — значит, пора домой. Ну вот, мы так и сделали. И тут мы понимаем, что что-то пошло не так. Хозяйка расстроилась, но солянку нам всё же дала с собой домой.

В следующий раз нас приглашает другая немецкая семья. На этот раз мы хорошо обедаем дома. Приходим, а там снова Kuchen (пироги). Про себя радуемся, что, кажется, разгадали этот культурный код.

Во время разговора узнаём о немецкой традиции Kaffeetrinken и улыбаемся — у нас сладкое означает конец вечеринки, а у немцев — начало.

На следующем детском дне рождения мы уже не удивились, что празднование началось с задувания свечей на торте. Такое тоже бывает.

Kirschkuchen

Рассписание тренингов от Art of Business Analysis

Новости и статьи по бизнес-анализу:

Telegram Linkedin