Бизнес-анализ есть всегда. Вопрос в том, кто его делает

Пост обновлен 11 мая 2020 г.

Может ли все работы в проекте выполнять один человек? Может, но проект не может обойтись без, например, тестирования. Тестировать могут разработчики, менеджеры, конечные пользователи.  Также и с бизнес-анализом. Предположим, у нас есть потенциальный клиент и он ставит задачу «хочу второй Amazon» или «хочу новую CRM». Пожелание высказано, но что именно нужно делать команде — непонятно. Есть расхожее выражение «Когда люди покупают дрель, им не нужна сама дрель. Им нужны дырки в стене (или разъяренные соседи). Результат, а не сам инструмент».  Так и заказчику нужна не сама CRM, а нужно решить бизнес-проблемы.

Если мы поможем эту проблему выявить, проанализировать ее значимость, определить каким бизнес должен стать, повысим вероятность успеха и проекта, и бизнеса клиента. А ведь именно в этом и заключается идея партнерских взаимоотношений — не просто продавать время специалистов, а помогать развивать бизнес наших клиентов за справедливую плату. И в процессе этого анализа может оказаться, что клиенту нужна вовсе не CRM, а что-то другое, а разработка CRM привела бы просто к пустой трате ресурсов. 


ЗАДАЧИ И ТРЕБОВАНИЯ

Итак, перед началом проекта нам необходимо определить, на решение какой проблемы направлен проект, понять, как устроен бизнес-процесс сейчас, каким он должен стать, каковы границы проекта, каковы критерии успеха. В процессе поиска ответов на эти вопросы мы можем столкнуться с тем, что со стороны клиента есть несколько влиятельных заинтересованных лиц и у каждого из них свое видение по проекту. Если не привести их к единой точке зрения, проект может остановиться в любой момент. Значит, кто-то должен взять на себя роль модератора/фасилитатора, организовать серию обсуждений и сформировать общее видение. Эта задача будет повторяться и по ходу проекта, когда будут обсуждаться детали реализации: бизнес-правила, шаги бизнес-процесса, обязательность атрибутов, внешний вид интерфейсов и многое другое.


Вот мы сформировали общее видение, поставили высокоуровневые цели. Можно приступать к реализации. Но что именно нужно делать команде? Есть только постановка задач на высоком/концептуальном уровне. А теперь ее нужно декомпозировать на относительно небольшие задачи, прописать на детальном уровне критерии приемки, объяснить задачу разработчикам и тестировщикам. Не так важно, кто это сделает, главное, чтобы было сделано. Проект продвигается и меняется контекст. То, что вчера было очень важным, сегодня может стать второстепенным. Могут поменяться требования регулятора или измениться интерфейс системы, с которой наше решение должно быть проинтегрировано. К сожалению, требования после утверждения практически всегда меняются. Этими изменениями нужно управлять, иначе команда будет делать не, что нужно клиенту или не в той последовательности. 


ДАЛЕКО ЛИ МОЖНО УЕХАТЬ БЕЗ БИЗНЕС-АНАЛИЗА

Все вышеперечисленное — работы по бизнес-анализу. Часть этих работ может выполнять клиент, но он, как правило, ограничивается широкими мазками и высокоуровневым видением. Эту работу может делать менеджер проекта или архитектор, но, если проект достаточно большой, и у него не хватает времени. Можно попытаться эти работу распределить или назначить на разработчиков, тестировщиков, тимлидов или дизайнеров. Но у семи нянек дитя без глаза. В результате — хаос или значительная неопределенность, расползающиеся границы проекта, демотивированная команда и недовольный заказчик.


Кто-то может сказать, что бизнес-анализ — не самая важная проектная активность. Давайте посмотрим, что об этом говорит специалисты, отвечающие за успех проекта. В 2017 году PMI (Project Management Institute) проводил глобальное исследование, в котором приняло участие более 3 234 специалистов по управлению проектами. Один из вопросов исследования — «какие основные причины неуспеха проектов, которые были начаты в вашей организации за последние 12 месяцев? (укажите до 3-х причин)».


Первые пять причин, набравшие наибольшее число голосов, напрямую связаны с бизнес-анализом: изменения в приоритетах организации (41 %), ошибки на этапе сбора требований (39 %), изменение целей проекта (36 %), неадекватное видение и цели проекта (30 %), слабая коммуникация в проекте (30 %). Из этого можно сделать вывод, что именно развитие бизнес-аналитических компетенций способно увеличить количество успешных проектов.


ПОЧЕМУ БИЗНЕС-АНАЛИТИК В КОМАНДЕ — ЭКОНОМИЯ

Ответов на вопрос «в чем заключается работа бизнес-аналитика?» много. Но, с точки зрения команды, основная его задача — снижение неопределенности. Мало делать вещи правильно (у нас отличная техническая экспертиза и богатый опыт создания сложных решений), но нужно еще делать правильные вещи — те, которые решат проблемы бизнеса клиента и помогут ему достичь цели.  Бизнес-аналитик предоставляет команде информацию, отвечает на вопросы, устраняет препятствия и гарантирует, что техническое решение развивается в соответствии с ожиданиями заказчика.


Для заказчика наличие бизнес-аналитика в команде позволяет снизить стоимость решения. Можем показаться, что еще один человек в команде требует дополнительных инвестиций, но в долгосрочной перспективе это приводит к уменьшению стоимости. ROI бизнес-аналитика = (Затраты на переделки, которых мы избежали)/Цена бизнес-аналитика. Ключевой элемент — сокращение объема работ, требуемых для достижения целей. Прояснение потребностей всех заинтересованных лиц, формирование общей согласованной картины, привязка всех требований к бизнес-целям — все это позволяет избегать многочисленных переделок в дальнейшем.


В одном из моих первых проектов команды трижды переделывала модуль, потому что результат не устраивал заказчика. А не устраивал он его потому, что не были выяснены все детали процесса, команда полагалась на свою интуицию и результаты разговоров с конечными пользователями. И именно добавление бизнес-аналитика в команду после второй неудачной попытки сдать подсистему заказчику позволило выровнять ситуацию и избежать похожих проблем в дальнейшем.

Второй бонус для заказчика — повышение отдачи от проекта. По правилу Парето, 20 % усилий дают 80 % результата. Благодаря роли связующего звена между бизнесом и техническими специалистами, бизнес-аналитик позволяет определить эти самые 20 % функциональности, реализация которой закроет 80 % бизнес-сценариев и позволит начать использовать решение раньше.


Один из невосполнимых ресурсов проекта (кроме терпения его участников) — время. Выявление требований, достижение консенсуса со всеми заинтересованными лицами — задача очень трудоемкая. И не всегда у технических специалистов хватает на это времени. С другой стороны, представители бизнеса не всегда готовы общаться с техническими специалистами: у одних пробелы в технических знаниях, другие не до конца понимают, как устроен бизнес, и хотят обсуждать именно технические детали.

Нет сомнений, что это общение повышает осознанность разработки, но также истинно, что эти встречи могут занимать много времени, разная терминология приводит обе стороны в замешательство, и вместо позитивного эффекта мы можем прийти к противоположному эффекту. А бизнес-аналитик позволяет закрыть этот разрыв между бизнес-требованиями и техническими требованиями, построить правильные коммуникации между всеми заинтересованными лицами.


БИЗНЕС-АНАЛИЗ И ПРОЕКТ