Оценка трудоемкости задач для бизнес-аналитика

Один из часто задаваемых на тренинге вопросов — «как оценить, сколько времени уйдет на выполнение задачи Х?». Вопрос беспокоит не только бизнес-аналитиков, но и коллег на других позициях. Больше всего он актуален для менеджеров проектов. Я же хочу поделиться своим опытом и рассказать о некоторых техниках, которые довелось использовать при оценке трудоемкости задач по бизнес-анализу.

Зачем нужна оценка

Для начала — несколько общих фраз об оценке трудоемкости. Почему бизнес-аналитики, разработчики, тестировщики и другие роли не любят озвучивать оценку по задачам? Причина проста — оценка воспринимается как обязательство или, как еще любят говорить в аутсорсинговой среде, “commitment”. Очень часто фраза «на эту задачу требуется пять–семь дней» воспринимается руководителем как «через пять дней будет готово». А кто хочет брать на себя риски — проще попытаться уйти от ответа. Оценка по определению неточная, это прогноз, построенный на основе имеющейся информации.

Как повысить точность своих оценок? Для начала нужно начать их давать, отслеживать точность, проводить анализ причин отклонения. Чем больше мы оцениваем, тем выше точность (если мы относимся к этому процессу осознанно и делаем выводы).

Худшая оценка — ее отсутствие (с точки зрения того, кому она нужна как входная информация для планирования). Давая оценку, мы снижаем неопределенность. Даже если оценка грубая, это лучше, чем ничего.

Методы оценки

Перейдем от общих слов к практике.

Первый метод оценки — оценка по аналогии. На вопрос «сколько времени займет написание требований к подсистеме Х» вы можете закатить глаза и вспомнить, сколько времени ушло в прошлый раз на похожую задачу. Это самый грубый метод оценки. Ее точность повышается, если вы работаете с похожими проектами в неизменном контексте (методология, перечень заинтересованных лиц, команда разработки, инструменты для управления требованиями).

Повысить точность оценки по аналогии крупной задачи можно путем декомпозиции ее на более мелкие и оценки уже их. К такому методу можно прибегать, когда вашему руководителю оценка задачи кажется завышенной. Разбейте задачу на подзадачи, оцените каждую, и вы либо сможете убедить руководителя в правильности исходной оценки, либо сами увидите несоответствие прогнозу. Чем больше задача, чем больше неизвестных факторов, тем сложнее оценить, поэтому едим слона по кускам. Например, сколько времени займет подготовка документа «Видение»? Ответить сложно. Разобьем документ на разделы, для каждого разделе определим пул работ, и вот на выходе у вас и план работ, и общая оценка.