Бизнес-аналитик в продукте и в аутсорсе: в чем отличие?

Пост обновлен янв. 13

Спор о том, где работать лучше - в продукте или аутсорсе, в IT-среде так же вечен, как спор между приверженцами Android и IOS. Аутсорсеры обвиняют тех, кто в продукте, в лени, мол, работают не напрягаясь, за сроками не гонятся, один и тот же функционал переделывают много раз. Работающие в продукте же в ответ сообщают, что аутсорсеры интересуются только сроками, оставляя качество за бортом.

Не соглашусь ни с одним, ни с другим.


Мне повезло работать в обоих типах компаний, и, хотя вышеописанные персонажи вполне могут существовать, разница в особенностях работы, конечно, гораздо глубже.


Оговорюсь сразу, что под аутсорсом здесь я имею в виду в первую очередь проекты Fixed price, когда команда в ограниченный срок разрабатывает и внедряет решение в рамках определенного бюджета. Во-первых, у меня просто больше опыта работы именно в таких проектах, а во-вторых, с моей точки зрения, в Time and Material или Dedicated Team проектах команда, управляемая и направляемая заказчиком, становится де-факто частью организации заказчика, включается в ее процессы и работает по продуктовому подходу.


Итак, рассмотрим, с какими особенностями может столкнуться бизнес-аналитик, выбрав продуктовую или аутсорс компанию для работы.


Цикл разработки IT - решения

Стандартный SDLC в аутсорсе, выглядит вот так: Подготовка - Исследование- Создание - Ограниченная во времени постпроектная поддержка. Всем спасибо, все свободны, привет, новый клиент.



А в продукте есть еще обратная связь.



И это очень важно. Что бы вы ни сделали, вы видите последствия. Отзывы пользователей, данные аналитики, гнилые помидоры перед дверью офиса - не важно. Вы увидите результат и вам придется с ним что-то делать, а значит, начать весь цикл сначала. Это неизбежно. Команда продукта всегда бегает по этому замкнутому кругу от идеи к отзывам, понемногу нащупывая и направляя продукт в нужное русло.


В аутсорсе круга нет. Фидбек от клиента спустя значительное время после внедрения решения - вещь редкая. И обычно касается каких-то вопиющих недостатков, например, клиента оштрафовали потому, что ваше решение нарушило закон. Тогда может до вас и дойдут отголоски. А если недочет не слишком крупный, да еще и вину подрядчика напрямую не докажешь - никогда вы об этом не узнаете и будете это же решение внедрять на следующих проектах.

Нет петли фидбека - нет набитых шишек - риск незамеченных ошибок сильно возрастает. А значит - читаем теорию, изучаем удачные и неудачные кейсы на смежных проектах и стараемся учиться на чужих ошибках, раз уж на своих не выходит.


Планирование

Поговорим немного о треугольнике Сроки - Стоимость - Содержание(Скоуп).

Стоимость в аутсорсинговом проекте зафиксирована. Нет, конечно всегда есть определенные колебания туда-сюда, но у клиента есть бюджет, превысить который он не может, а подрядчик, конечно, заинтересован в том, чтобы освоить этот бюджет по максимуму. Скоуп тоже обычно известен на раннем этапе - иначе как оценить бюджет?


Основная игра идет по линии “Сроки” - “Размер команды”. Нужно ускориться - набрали побольше людей в команду, идем быстрее плана - освободили часть тушить пожары в других проектах. Конечно, это невозможно без качественного планирования всех работ уже на ранних этапах. Когда я пришла в аутсорс, я никак не могла понять - как можно спланировать свою работу на полгода вперед? Оказалось - можно. Аутсорс планирует четко и быстро. На помощь здесь приходят всевозможные техники оценки, сверху-вниз, снизу-вверх, экспертная оценка… Здесь без них - как без рук.